在家族企业面临的棘手问题中,薪酬仅次于继承问题. 了解家族企业从家族第一代到第二代以及随后几代人的所有权所经历的变化,是预测可能引发争议的薪酬问题的一种方法. 家族企业发展的三个阶段中的每一个阶段——创立或创业阶段, 兄弟姐妹拥有阶段, “表亲”或“家族王朝”阶段——提出了家庭参与的新问题, 团队建设和股东团结. 同样,每一个新阶段都会产生一些关于薪酬的可预见的问题.

以下是对企业在每个阶段最常见的一些薪酬问题的总结.

创业阶段

当企业由创始人或创始人的后代经营时,补偿似乎很简单, 而下一代才刚刚开始进入这个行业. 在这个阶段,父母决定了任何有关薪酬的讨论的文化和基调. 对节约税收的态度, 家庭赠送, 虚幻的工作和其他薪酬惯例会不加批判地由子女传达和吸收. 有一两个人在毫无疑问的控制下,很少会爆发冲突.

一个可能出现的问题是,父母是否有足够的储蓄来确保他们退休后的安全. 如果父母没有足够的退休保障, 这需要传达给下一代并解决. 遗产规划也会引起同样的问题.

如果父母在经济上独立于企业, 他们也需要让下一代知道这一点. 信息传递的方式, 然而, 是否会增强或扭曲儿童对补偿的理解. 如果允许孩子们相信企业主的工资是多年来积累财富的唯一来源, 他们可能对自己在业务中的收入潜力产生不切实际的期望. 另一方面, 企业主可以利用这个机会告诉孩子们补偿和股息或其他财富来源之间的区别.

兄弟或第二代阶段

如今,许多第二代家族企业都由兄弟姐妹拥有和管理. 一些人信奉“合伙愿景”,即两到四个兄弟姐妹共同拥有并共同领导企业,而他们的成员很少, 如果有任何, 不活跃的家族股东或非家族股东. 有些人倾向于从几个兄弟姐妹中选出一个新的领导人.

在这个阶段,经常会出现有关赔偿的投诉, 但这并不一定意味着潜在的怨恨或不平等以前就不存在. 这可能仅仅意味着年长的家庭成员的存在具有如此强大的影响,以至于年轻的家庭成员没有注意到, 或者随意表达, 他们的问题或担忧.

有几个常见的问题. 孩子们是否将家族企业视为一棵摇钱树而非试验场? 家庭如何处理生活方式的差异? 孩子们对未来多兄弟姐妹将领导企业这一事实做好准备了吗, 以及由此引发的关于薪酬的问题? 如果儿子按预期进入这个行业,并获得人为的高工资和不断增长的工资, 15年后,当另一个儿子选择了家族企业的职业,并开始怀疑为什么他不能获得同样高的薪水时,会发生什么? 什么样的福利是公平的,如何分配? 如何在家庭成员之间传达有关赔偿的信息?

在理想的情况下, 当第二代领导者进入这个行业时,他们的父辈已经形成了他们的薪酬预期. 在一个家族企业中, 根据工作性质和背景,兄弟姐妹会得到不同的报酬, 在其他方面, 被接受. 然而,所有人都意识到该政策对团队的关系构成了风险. 当三姐妹在生意上开始互相背后猜测报酬的时候, 他们有机会见面讨论他们的问题, 在外部董事会薪酬委员会的帮助下. The sisters’ right to privacy was respected; the meeting was presented as a voluntary team-building effort, 而且没有人被迫参与. 三个人都选择参与,结果是坦诚、轻松的交流.

姐妹俩一个接一个地讨论了她们的工资、工资的原因以及由此带来的任何挫折. 最小的妹妹比二姐挣得多,因为她在一所优秀的新闻学院毕业,工资是中等水平. 但她告诉姐妹们,她目前工作的奖金潜力有限.

她的姐姐承认对自己的低工资有些不满,但支持其背后的原则. 她的工作有更多的奖金潜力, 她还告诉兄弟姐妹们,她计划通过扩大工作职责来提高基本工资.

二姐说,她对公司的广泛管理感到满意, 她的工作所承担的路线和战略责任. 尽管她的奖金高达工资的25%, 她说她希望有更多的激励机会.

在每个人说完话之后, 他们都与董事们讨论了一些工作的关键特征,这些特征证明了加薪是合理的. 他们还谈到了对团队关系的威胁. 尽管和谐的可能性很大,但所有的姐妹都表示,她们会致力于实现和谐. “如果m88体育失败了,我会觉得自己失败了,”一位姐妹说.

讨论消除了猜疑,增强了姐妹们对团队合作的决心. 这也向每一个人强调了他们之间的关系是多么重要,并为诚实奠定了基础, 在未来开放和相互尊重的交流.

第三代或“表亲”阶段

接近兄弟姐妹阶段的末期或在家族企业所有权的第三代, 一个新的时代开始了. 在这一点上,企业通常不再雇佣所有股东. 家族企业开始像一家上市公司. 对于企业的管理者来说,公平对待所有的家庭成员变得越来越重要.

缺乏日常业务接触的所有者的出现,可能会引发一些问题,改变薪酬体系——有时是这样, 大肆破坏它. 家族股东可能会开始怀疑,他们在企业中的兄弟姐妹或表亲的薪酬过高, 以牺牲他们的股息或股东价值为代价. 他们可能会开始猜测或试图进行自己独立的薪酬评估.

没有领导角色的家庭成员很少欣赏领导的独特情感负担. 为了自己的利益,他们通常低估了高层管理者的管理意识. 他们也没有意识到高管在精神和社交方面“生活在工作中”的程度在“休假”期间,他们会思考业务问题,并参加与业务相关的聚会.“最能理解这些潜压力的人是高管的配偶. 他或她很可能会对兄弟姐妹之间可能出现的对高管薪酬的愤怒感到不满. 其中存在着冲突的种子,最终可能导致家族企业和家族的分裂.

这些压力往往导致第二代或第三代家族企业走向理性, 与上市公司类似的开放和专业的薪酬计划. 在这个阶段, 信息和建议的外部来源, 比如薪酬顾问, 活跃的外部董事会或者两者兼而有之, 赢得积极股东和消极股东的信任通常是必要的吗.

在这个阶段,关于如何公平地奖励老板和员工,还出现了其他问题. 随着家族的成长稀释了个人的股权, 管理者可能需要额外的激励措施, 除了他们现有的股份所有权, 建立股东价值. 这可能会导致一个长期激励计划,与基于股东价值增长的措施相联系.

从 家族企业薪酬 由克雷格·E. Aronoff和约翰L. 病房. 版权所有,1993,家族企业出版社. www.hotnorthfaceoutlet.com.